А.Гусаков: "Гостиничному бизнесу необходимы качественные управляющие компании"
Строительство отелей – один из самых динамичных сегментов рынка коммерческой недвижимости. В России большинство гостиниц с высоким уровнем обслуживания находятся под управлением зарубежных операторов или выступают от имени зарубежного бренда. однако несколько лет назад стали развиваться и национальные гостиничные сети, в частности, "Гелиопарк". О перспективах развития гостиничного бизнеса в России и специфике его функционирования корреспонденту "РБК-Недвижимости" Вере Ковалевой рассказывает президент компании HELIOPARK Group Александр Гусаков.
- Александр Иванович, почему вы выбрали для себя именно гостиничный бизнес с его длительными сроками окупаемости проектов?
- Гостиничным бизнесом я решил заняться в 2000 году, ориентируясь прежде всего на потребности внутреннего туризма, для которого практически не было современной инфраструктуры. Удалось, как говорится, "попасть в десятку", приложив для этого немалые усилия. Бизнес разросся достаточно быстро, и сегодня это уже сеть отелей, объединенных под брендом HELIOPARK Hotels&Resorts. Что касается сроков окупаемости, то наш первый отель HELIOPARK Country окупился за 4 года. Результат для отрасли хороший, но вполне ожидаемый нами. Ведь чтобы успешно работать в гостиничной сфере, одних денег недостаточно. Можно выделить четыре составляющих нашего успеха: разработка и внедрение собственных сетевых стандартов, создание системы продаж, оснащение отелей комплексными системами управления, введение жесткого финансового учета и контроля. Разработанные нами гостиничные стандарты качества обслуживания клиентов и управления распространяются сейчас на все отели сети HELIOPARK Hotels&Resorts. За 5 лет работы на отечественном рынке они доказали свою высокую эффективность, что отражает постоянное увеличение количества отелей в сети.
- Сколько же отелей входит сейчас в сеть HELIOPARK Hotels&Resorts?
- На сегодняшний день в сеть входят 14 отелей: 11 действующих и 3 объекта, находящихся на реконструкции. В состав сети входят отели расположенные в Москве, российских регионах и на курортах Крыма. При этом только за последний год мы получили в управление сразу 5 отелей - в Ейске, Челябинске, Москве, Анапе и Ялте. Новые проекты позволят компании HELIOPARK Group вывести на рынок отели в Нижнем Новгороде, в Тульской области и Подмосковье.
- Какова доля отелей, находящихся в собственности? Каким образом вы развиваете свой бизнес?
- Сейчас в нашей собственности находятся 4 отеля – HELIOPARK Country, HELIOPARK Thalasso Club Hotel, HELIOPARK Old Estate и HELIOPARK Emmaus Club Hotel. Хотя в целом, сфера деятельности компании HELIOPARK Group довольна обширна. Помимо управления сетью отелей мы ведем собственные девелоперские и инвестиционные проекты, приобретаем гостиничные объекты в собственность, занимаемся управлением продажами, франчайзингом. С самого начала деятельности в гостиничном бизнесе определились основные направления развития компании - владение и управление собственными отелями, управление отелями, принадлежащими другим собственникам, и продажа франшизы. Такой подход позволяет нивелировать риски и добиться баланса между ростом капитализации и оборота. Если приобретать все отели в собственность, то при высокой степени капитализации компании темпы роста ее оборота будут ниже. И наоборот, если быть только управляющей компанией, то при высоких темпах роста, будет велик риск расторжения договора доверительного управления собственником. Конечно, при числе отелей, превышающем сотню, расторжение одного договора не так заметно. Когда же их немного, то это может стать ощутимой потерей. Определяя стратегические цели, я никогда не забываю о способах их достижения, стараясь максимально эффективно использовать свои возможности и ресурсы.
- Как вы строите свои взаимоотношения с собственниками отелей?
- Когда мы заключаем договор управления с владельцем отеля, то обязательно ставим условие о его вхождении в нашу сеть под брендом HELIOPARK. При этом договор о получении объекта в управление может иметь различные формы – либо наша компания выступает только в качестве управляющей компании, либо мы приобретаем контрольный или блокирующий пакет акций. Отметим, что в настоящее время многие собственники приветствуют именно второй вариант сотрудничества, т.к. таким образом мы разделяем их риски и максимально заинтересованы в развитии отеля.
Чтобы наглядно продемонстрировать это, у нас есть специальный единый стандарт внутреннего программного обеспечения, который позволяет собственнику в режиме реального времени отслеживать все финансовые потоки. Для нас стать совладельцем также выгодно, т.к. это в определенной мере сближает с собственником объекта и позволяет совместно решать те или иные задачи, связанные с функционированием отеля. Если же мы являемся лишь управляющей компанией, то не исключаем для себя возможность приобретения данного объекта после достижения им хороших показателей деятельности. Так произошло, например, с отелем HELIOPARK Emmaus Club Hotel в Тверской области. Здесь после полутора лет управления отелем был решен вопрос о приобретении его в собственность.
Еще один интересный аспект – использование франчайзинговых схем. Многие западные сетевые операторы развиваются за счет продажи франшиз, благодаря чему, самые серьезные западные бренды заняли существенную долю рынка. Мы тоже начали внедрять эту схему. Так строятся взаимоотношения с собственником отеля HELIOPARK Приморская в Сочи – отель работает под брендом HELIOPARK на основе разработанных нами сетевых стандартов, которые мы постоянно контролируем. Полагаю, что мы стали первой из российских управляющих компаний, кто на практике применил франчайзинг.
- Но все-таки большее количество отелей находится у вас в управлении. Значит ли это, что данное направление остается для компании приоритетным?
- Я считаю, что умение управлять чужими отелями остается на сегодняшний день основным капиталом компании HELIOPARK Group. Еще на этапе создания компании и выхода на рынок была поставлена главная задача - отладить технологии взаимодействия управляющей компании с собственником, разработать все регламентирующие документы и достичь хороших финансовых результатов. Только в этом случае можно было завоевать авторитет и рассчитывать, что собственники отелей будут сами обращаться к нам со своими предложениями. В итоге нам удалось создать структуру, которая может предоставить собственникам отеля полный комплекс высокопрофессиональных услуг на предпусковой стадии и оперативной период работы над проектами. Сейчас HELIOPARK Group можно по праву назвать управляющей компанией полного цикла, а сформированная нами команда может войти в проект на любой стадии его реализации. Многие владельцы гостиничной недвижимости (особенно те, для кого этот актив не является профильным), понимают необходимость привлечения профессионалов для его управления. Поэтому такие предложения постоянно поступают к нам в компанию.
- Сеть HELIOPARK Hotels&Resorts включает достаточно разные отели – загородные, расположенные в городах или курортных зонах. Скажите, насколько оправдано подобное объединение?
- Бренд HELIOPARK, действительно, включает все виды отелей - городские, курортные и для загородного отдыха. Именно поэтому наша сеть называется HELIOPARK Hotels&Resorts. Анализ опыта крупных международных операторов показывает, что большинство из них развивают сразу несколько направлений. Только одни компании объединяют все свои отели под единым брендом hotels&resorts, а другие владеют несколькими брендами - для каждого вида деятельности. В России и тот, и другой путь может быть успешным. Сеть отелей HELIOPARK Hotels&Resorts подтверждает этот тезис, внедряя качественный сервис на всех объектах. В каждом отеле сети, независимо от места его расположения и целевой аудитории, клиента ожидает одинаково высокий уровень обслуживания. Хочу заметить, что успех гостиничного объекта зависит не только от того, под каким брендом он работает, но и не в последнюю очередь важно его удачное месторасположение, регион, а также качество его управления. Например, первый городской отель нашей сети, HELIOPARK Old Estate в Пскове появился в 2005 году. Объем инвестиций в отель оценивается в 7 млн долл. США, а планируемый срок окупаемости - 6-8 лет. Но уже первый год работы принес хорошие результаты и есть вероятность, что срок окупаемости отеля в очень привлекательном для туризма и бизнес-туризма псковском регионе будет существенно меньше.
- Может ли управляющая компания, работающая в другом сегменте рынка коммерческой недвижимости, эффективно управлять отелем?
- Гостиничный бизнес имеет свою специфику, которая существенно выделяет отели среди других объектов коммерческой недвижимости. Инвестиции в строительство любого 3-4-звездочного выше, чем, к примеру, бизнес-центра класса "А". Почему? Здесь возникает вопрос особенностей инженерного оснащения, отделки, дизайна интерьеров. Кроме того, отель является объектом намного более сложным для эксплуатации, чем другие виды коммерческой недвижимости. По сути своей каждый отель – индивидуальный продукт, мало приспособленный для сравнения, ведь мы не просто эксплуатируем отель с точки зрения инженерии, мы его продаем, что существенно повышает его рентабельность и накладывает на управляющую компанию определённые обязательства по обеспечению загрузки отеля и его "продвижению". Понимание роли управляющей компании, работающей на гостиничном рынке, еще не пришло. Недавно в одной статье я видел попытку сравнить загородные и городские отели сети HELIOPARK Hotels&Resorts. Подход не только неудачный, но и в корне неверный, основанный на некорректном сопоставлении разных сторон одного и того же бизнеса. Например, никому в голову не приходит сравнивать доходы от продажи руля или кресла отдельно от продажи целого автомобиля. Безусловно, такие ошибки обусловлены новизной гостиничного рынка для СМИ. Понимание приходит со временем. И общая задача участников и специалистов рынка - постараться помочь представителям СМИ досконально разобраться во всех тонкостях нашего бизнеса.