Гендиректор «Мосинжпроекта» Юрий Кравцов о трансформации холдинга
За последние десять лет инжиниринговый холдинг «Мосинжпроект» достиг высоких показателей — реализовано более 70 крупных инфраструктурных проектов, завоеваны международные премии. В 2020 году в компании началась полномасштабная трансформация системы управления. Каких целей планируется достичь по завершении этого процесса — рассказывает генеральный директор АО «Мосинжпроект» Юрий Кравцов.
— 2020 год стал серьезным испытанием для всего мира. Как пандемия сказалась на работе «Мосинжпроекта»?
— Любая кризисная ситуация выявляет как слабые, так и сильные стороны человека, проекта, компании. Нас пандемия сплотила и показала, что работающая система и порядок приводят к успеху — несмотря на все ограничения, нам удалось достичь плановых показателей по выручке и прибыли компании без скидок на пандемию. Кроме того, мы впервые за последние пять лет сумели практически полностью выполнить бюджетные обязательства перед правительством Москвы.
Оставаться в эффективном рабочем режиме во время пандемии нам помогли три фактора. Во-первых, грамотные и последовательные действия правительства и мэра Москвы Сергея Собянина по нераспространению коронавирусной инфекции. Во-вторых, политика в области охраны труда и промбезопасности в «Мосинжпроекте», которую начали внедрять в компании еще до пиковых точек пандемии. Практика показала, что курс, взятый на повышение стандартов в области охраны труда, правильный. На стройплощадках работает система мониторинга, используются перчатки, маски, санитайзеры, проводятся дезинфекция помещений, ПЦР-тесты. Особенно важно, что аналогичные требования накладывались также на подрядчиков «Мосинжпроекта», и они четко их выполняли. В-третьих, важным элементом сохранения нормального рабочего режима стал высокий уровень самодисциплины и осознания личной ответственности в сложившейся ситуации у всех работников «Мосинжпроекта». Благодаря комплексу мер нам удалось сохранить низкий уровень заболеваемости и не останавливать стройку.
Это говорит о том, что система, которую «Мосинжпроект» начал выстраивать в прошлом году, работает правильно, и я надеюсь, что в будущем будет работать также безотказно.
— Какие задачи по развитию компании предусмотрены на ближайшие годы? Как планируется их реализовывать?
— Заместитель мэра Москвы по вопросам градостроительной политики и строительства Андрей Бочкарев всегда ставит перед «Мосинжпроектом» как перед флагманским предприятием правительства Москвы очень амбициозные задачи. В ближайшие два года холдингу предстоит завершить крупнейший проект городского заказа — Большую кольцевую линию метро (БКЛ). Треть БКЛ уже готова — сданы десять станций, а в этом году планируем завершить строительство еще 11 станций на Большом кольце. В перспективе планируется ввод новых радиальных линий метро — Троицкой, Рублево-Архангельской и Бирюлевской, продление существующих веток — Люблинско-Дмитровской и Калининско-Солнцевской, а также строительство электродепо для их обслуживания. Пик ввода метрополитена придется на 2022–2025 годы, затем объем программы строительства метро, который составляет основную часть портфеля «Мосинжпроекта», будет сокращаться.
За годы работы в метростроении в холдинге накопился огромный опыт. Важно его не растерять и начать применять на новых проектах. Уже сегодня мы начали предметно изучать возможности для участия «Мосинжпроекта» в проектах строительства метрополитена в других странах. Мы видим, что идет серьезный рост инвестиций в развитие метро в странах Ближнего Востока, например в Турции и Израиле. Это может стать хорошей возможностью для нас.
До 2030 года мы планируем выйти на сбалансированный портфель доходных проектов, 50% которого составят проекты Адресной инвестиционной программы Москвы и 50% — проекты на российском и международном рынках.
Это будет хорошим сигналом, что в стране появился квалифицированный генподрядчик, который может реализовывать масштабные инфраструктурные задачи и обеспечивать национальные интересы России.
— В каком статусе «Мосинжпроект» планирует выходить на внешние рынки?
— Как генподрядчик, который выполнит работы под ключ.
При этом наше ценностное предложение для рынка должно заключаться в готовности не только выполнить работу в роли генподрядчика — реализовать сам проект, но и показать клиенту возможность создания доходного бизнеса, связанного с созданием объекта капитального строительства, предложить метод получения прибыли в его производственной цепочке. То есть предлагаем инжиниринговый подход. В этой связи важно максимально тщательно подготовиться к реализации такого проекта. Для этого нам нужно внутри системы «Мосинжпроекта» усилить дисциплины проектного планирования, управление себестоимостью и сроками реализации проекта, а также технологического развития.
Для рыночных проектов нужно будет перейти на другие подходы к ценообразованию и контролю себестоимости в процессе реализации проекта. Эти две составляющие определят успешность реализации будущих проектов.
— Какова структура холдинга «Мосинжпроект»? Какие направления деятельности реализуются его компаниями?
— В структуре холдинга — четыре блока: инженерно-строительный, блоки градостроительства и проектирования, инвестиций и девелопмента, жилищного строительства.
Первый блок занимает основную часть деятельности «Мосинжпроекта». Здесь сконцентрированы основные силы компании по реализации инженерно-строительных проектов. Компании этого блока специализируются непосредственно на строительно-монтажных работах на различных объектах — это и метро, и тоннелепроходка, дорожное и гражданское строительство. Одно из предприятий отвечает за подготовку территорий строительства, обслуживая все площадки холдинга: снос, разработку котлованов, вывоз грунта с площадок. Также созданы организации для реализации отдельных проектов, например знакового для страны и столицы комплекса зданий Национального космического центра.
К блоку по градостроительству и проектированию относится ряд крупных проектных институтов Москвы, а компании блока жилищного строительства участвуют в проектах программы реновации.
Среди задач инвестиционно-девелоперского направления — реализация программы развития ТПУ, в которой «Мосинжпроект» является одним из операторов, а также возведение еще одного крупного проекта — жилого небоскреба в Сити 1Tower.
— За последние десять лет компания реализовала более 70 крупных инфраструктурных проектов. При этом в 2020 году «Мосинжпроект» начал проводить кадровую трансформацию. Почему потребовалась менять и без того успешную систему?
— Кадровая трансформация — это лишь один из этапов планируемых системных изменений. Компания действительно достигла серьезных успехов, за плечами находится большое количество построенных знаковых объектов, за которые мы получали престижные российские и международные премии. Однако мы понимаем, что задачи, которые сегодня перед нами ставит правительство Москвы с точки зрения скорости и качества реализации проектов с учетом вышеназванных перспективных целей, требуют от нас достаточно серьезной перестройки системы управления.
Для этого в «Мосинжпроекте» в прошлом году началось внедрение матричной системы управления. Она подразумевает, что каждый проект холдинга будет реализовываться кросс-функциональной командой, руководитель которой несет полную ответственность за все параметры проекта — бюджет, сроки, качество.
Весь объем управленческих решений в рамках реализации проекта должен приниматься внутри команды проекта, которая будет исполнять работу. Поэтому в состав проектной команды могут входить не только сотрудники холдинга «Мосинжпроект», но и коллеги из подрядных организаций. Формат работы в такой интегрированной команде управления обеспечивает горизонтальное взаимодействие для наиболее быстрого принятия решений. Это не нововведение — по такому принципу работают все успешные российские и международные строительные компании.
— Как проходит этот процесс?
— Кадровая трансформация началась с утверждения и внедрения новой организационной структуры, которая отвечает принципам матричной системы управления.
Мы планируем завершить переход в новую структуру к середине 2021 года. Задача-максимум — выполнять с помощью существующей численности сотрудников больший объем работ. К лету все сотрудники будут переведены в целевые подразделения. Предпосылок к сокращению штата нет: думаем только над тем, как эффективнее использовать профессиональные компетенции работников.
— Какие изменения ждут компанию с точки зрения внедрения новых технологий в строительной отрасли?
— Стройка, пожалуй, самая консервативная отрасль экономики. Производительность труда в строительстве за последние десятилетия практически не менялась.
Но если проанализировать тенденцию развития международных инжиниринговых компаний за последние пять лет, становится очевидно, что финансовыми рисками генподрядчика возможно управлять только повышением эффективности и производительности труда. Чем быстрее строится объект, тем он дешевле и тем большую прибыль получит компания.
И мы не стали исключением, поэтому, чтобы сократить фазу непосредственно строительства, «Мосинжпроекту» и дальше необходимо повышать производительность. А ключевые факторы повышения производительности рождаются из инженерно-технологических решений, которые закладываются на этапах проектирования и разработки общей концепции реализации проекта. Для повышения эффективности этих процессов нужно внедрять все то новое, что появляется и используется в мировой строительной отрасли.
Поэтому «Мосинжпроект» уже начал поэтапно переходить на цифровой формат строительства и внедрять BIM-технологии на всех этапах жизненного цикла реализации проекта. Это позволит удешевить стоимость объектов как на этапах строительства, так и в эксплуатации, а также серьезно сократить сроки проведения работ на площадке.
Технология информационного моделирования (BIM) — одно из наиболее перспективных направлений в области проектирования, строительства и эксплуатации объектов. Этот подход обеспечивает создание цифрового представления объекта строительства с детальной проработкой всех его характеристик, что не только позволяет значительно оптимизировать процессы проектирования и строительства, но и эффективно управлять объектом на протяжении всего жизненного цикла.
То есть BIM-технология позволяет смоделировать объект, который рассматривается как единое целое. С помощью BIM специалисты создают не просто картинку в 3D-формате, а базу данных, где хранится вся информация об объекте: сколько нужно стройматериалов, из чего состоит «начинка» здания, а главное — можно увидеть проблемные участки будущего объекта еще на этапе проектирования и исправить их — одним кликом компьютерной мыши. Внесение изменений в любой параметр автоматически меняет все остальные связанные с ним данные.
В своем подходе по применению BIM мы придерживаемся подхода, используемого в эффективных зарубежных проектах. На наш взгляд, основой для BIM должна служить методология, так как выстроить надежную систему взаимодействия большого количества участников и разноплановой информации невозможно без предварительного обсуждения принципиально важных вопросов — единого терминологического словаря, единого понимания целей и задач применения технологии, единого понимания критериев успешности применения и главное — единого понимания путей достижения этих результатов. В этом году мы начинаем проектирование по технологии BIM станции метро «Южной порт» на Люблинско-Дмитровской линии метро и депо «Красный строитель», которое будет предназначено для обслуживания подвижного состава Бирюлевской ветки метрополитена. Это будут наши первые объекты метро в Москве, спроектированные и построенные в технологии BIM в полном объеме.
— Расскажите о внедрении умных стройплощадок: что это такое?
— Умной можно назвать стройплощадку, которая, например, за счет средств автоматизации выдает сигналы о проблемах раньше, чем их увидит человек. Например, использование умных камер видеонаблюдения или беспилотных аппаратов с технологией распознавания объектов позволяет мониторить ход реализации строительства, правильность выполнения технологических работ, физическое состояние конструкций. Эта система на раннем этапе сможет выявить отклонения и поможет своевременно предпринять меры для обеспечения непрерывности строительного процесса.
Сегодня элементы подобных систем тестируются на нашем знаковом объекте — стройплощадке Национального космического центра, и постепенно мы планируем внедрять такой подход к работе на всех площадках «Мосинжпроекта». Суть системы в том, что интегрированная команда управления работает с комплексом визуальных индикаторов, которые позволяют принимать правильные решения прежде, чем проблема приведет к каким-то негативным последствиям.
В дальнейшем следить за объектом будет сама система. Например, можно будет распознать, есть ли на рабочем экипировка в соответствии с нашими нормами безопасности, правильно ли осуществляется складирование материала и оборудования на площадке, чтобы это не привело к травмам и браку того же самого материала, не нарушена ли логистика на стройплощадке. После того как выявится отклонение, система будет просчитывать различные варианты решения проблемы и предлагать их на выбор, а финальное решение станет принимать специалист.
Как только мы полностью перейдем на автоматизацию процессов выявления проблемных ситуаций в строительстве и отсутствие повторений возникновения подобных проблем, сможем называть стройплощадку умной. Но на данный момент уже можно сказать, что площадка НКЦ существенно отличается по культуре организации работ от тех подходов, которые «Мосинжпроект» применял на строительстве других объектов.
— Получается, современные технологии — залог успеха?
— Современные технологии — это хорошее подспорье в достижении целей. Я всегда говорил и повторю еще раз: главная ценность нашего холдинга — это люди, коллектив. Но все мы прекрасно понимаем: чтобы сотрудник смог работать в полную силу, раскрыть себя, для него должны быть созданы соответствующие условия: безопасные условия труда на производстве, четкое планирование работ, уверенность в завтрашнем дне.
Наша компания планомерно ведет работу по внедрению современных мировых подходов в области охраны труда и производственной безопасности, управления и организации работы персонала, методов строительства, культуры производства, причем на всех уровнях и во всех видах деятельности — от проектирования до ввода в эксплуатацию, от офисной работы до производства работ на стройплощадке, от генерального директора до линейного исполнителя. Действительно высокие результаты достигаются тогда, когда каждый из нас осознает ответственность за свои решения, повышает уровень своих знаний и квалификацию, берет на себя роль лидера в деле, за которое отвечает.
И я уверен, что когда и руководство, и коллектив действуют в одном направлении, успеха не избежать.
