Big Data и BIM — как и зачем в это инвестирует «Самолет»

Фото: Андрей Любимов

Герой нового интервью проекта «Монологи о бизнесе» — Павел Гуштюк, директор по IТ-продукту ПАО ГК «Самолет», не считает развитие цифровых технологий обязательным для девелоперов. Однако сама компания за последние три года потратила на цифровую трансформацию более 3 млрд руб.

— Сейчас слово «цифровизация» — остро модное у девелоперов. Все как один стремятся «перейти на цифру», все вливаются в стройные ряды адептов BIM (Building Information Modeling — информационное моделирование зданий) и CRM (Customer Relationship Management — cистема управления взаимоотношениями с клиентами), переходят на электронный документооборот, переводят сделки в онлайн. То есть оцифровывают отдельные процессы. Зачем?

— Локальные процессы всегда полезно наладить: перейти от бухгалтерии на бумаге к 1С, ввести электронный документооборот. Это глобально ничего не меняет.

— Тогда кому нужна эта цифровизация и стоит ли она того, чтобы в нее вкладываться?

— Небольшим компаниям, которые строят один-два дома в год, безусловно, не стоит усердствовать в этом. Нет смысла. В крайнем случае им лучше ориентироваться на так называемые коробочные решения, не требующие отдельной разработки. Цифровизация как глубокое, комплексное решение сама по себе необходима и возможна только в том случае, когда компания по своей организационной культуре, по степени отлаженности внутренних процессов готова к этому.

В нашем случае это именно так. Когда я говорю о глобальной цифровизации компании, понимаю под этим прохождение всей цепочки изменений культуры организации, от самого низа, условно говоря, контроля технологии и скорости укладки стен, до самого верха — общего управления бизнесом.

До вступления на этот непростой путь, года три назад, мы поездили по девелоперским компаниям Кореи, Китая, посмотрели на их практику, а также изучили весь имеющийся в России опыт, в том числе и по IT-платформам. И в итоге все-таки решили разрабатывать все внутри компании, индивидуально под себя. В этом смысле, возможно, нам было проще, чем пришлось бы нашим коллегам, мы все-таки еще очень молодая компания.

Честно говоря, цифровизация исторически ведь абсолютно противоположна девелопменту как бизнесу в российском его понимании.

— Как это? Цифра — это порядок, а стройка — анархия?

— Ну почти (смеется). Точнее, если уж уподоблять политическую терминологию, то это несколько иное противопоставление: демократия — тоталитаризм. Большинство известных мне девелоперских компаний, особенно если речь о брендах с долгой историей, берут свое начало в подрядном бизнесе, в классической стройке. Постепенно переходя от стройки к управлению проектами, компании все еще остаются в старой, привычной им системе управления. Модель классического строительства выстроена на жесткой вертикали, когда наверху принимаются решения, а внизу они просто исполняются. В цифровой компании эта модель не работает.

— На каких принципах тогда работает цифровая компания?

— В такой компании не одна, а множество вертикальных связей. Она отрицает саму возможность риторики «я начальник — ты дурак» или «я сказал — ты сделал». Она отрицает отношения по модели «заказчик-исполнитель» и основана на вовлечении в управление, принятие решений всех без исключения сотрудников компании. Если компания готова на такое изменение корпоративной культуры, она готова к цифровизации.

— Ну тогда к этому вообще мало кто готов!

— Это правда. Повторюсь, она всем подряд и не нужна. Но крупные компании, лидеры рынка с большими объемами стройки, уже давно грезят о переходе на новую модель управления. Не все еще готовы, но потребность чувствуют уже давно. Я бы сказал, что первые потуги изменений организационной структуры на рынке стали заметны еще лет семь назад. А сейчас уже на государственном уровне появилась эта потребность. Так, например, с 2021 года для участия в тендерах на госзаказы в строительстве необходимо иметь в компании реально работающую BIM, или по-русски — ТИМ (технологии информационного моделирования), как базовую составляющую цифровой экономики.

— Раз уж речь зашла о ТИМ, то поясните, до какой глубины оцифровки стройки вы дошли. А то нередко все заканчивается на архитектурно-планировочном этапе и не затрагивает экономику процессов.

— У нас ТИМ покрывает 97% всех процессов. То есть наша стройка — это почти на 100% 3D-модель, в которую введены все процессы, от объемно-планировочных и вплоть до проходок инженерных сетей и узлов изнутри и снаружи здания, установки розеток в квартирах, типологии отделочных материалов. И, безусловно, в нее включены все данные по каждому лоту, даже сама сделка продажи квартиры со всем к ней прилегающим документооборотом. В среднем же по рынку редко кто доходит до оцифровки даже 50%.

— Что мешает вашим коллегам-конкурентам в цифровой трансформации? В чем, на ваш взгляд, основная проблема?

— Мне кажется, многие компании просто неправильно ставят задачу. Насколько я знаю опыт коллег (а я изучаю его постоянно), они просто не с того начинают. Толчком в трансформационных процессах у них часто становится какая-то локальная потребность. И устраняется эта конкретная «боль» подбором точечного, узкопрофильного «лечения»: внутренним айтишникам или внешним подрядчикам формулируется задача на разработку некоего программного продукта. Они его делают по наскоро сформированному техзаданию, долго, часто многие месяцы, занимаются процессом разработки и потом отдают результат заказчику. А продукт-то ему и не подходит! По разным причинам: в разработке были неверно исполнены изначальные задачи или сами задачи со временем изменились. Как бы то ни было, продукт не годен к использованию. Зря потрачены время, ресурсы, деньги. То есть сам по себе этот процесс ценности не рождает.

«У нас ТИМ покрывает 97% всех процессов. То есть наша стройка — это почти на 100% 3D-модель»

(Фото: Андрей Любимов)

— А как правильно делать?

— Правильный путь в данном случае очень долгий. И начинаться он должен не с разработки IT-решений, а с изменения стратегии и культуры внутри компании, принципов взаимодействий, горизонтальных и вертикальных, с упразднения бюрократических проволочек, с развития прав на свободные высказывания.

— Вы же молодая компания, недавно созданная. Каким образом у вас могли накопиться проблемы, более типичные для зрелых организаций?

— Как раз поэтому. Возможно, мы просто не успели прямиком из фазы юности впасть в фазу стабильности. И до сих пор находимся в непрерывном изменении. Ошибаемся, встаем и пробуем снова.

— Философский вопрос сейчас задам. Что тяжелее: начать процесс или не бросить, если все пошло не по плану?

— Не бросить — сложнее. Коротко говоря, глобальные изменения процессов можно поделить на три стадии: описание процессов, оцифровка моделей и внедрение. На всех этапах — свои сложности. Но по мере продвижения вперед нарастают сомнения в самой возможности дойти по этому пути до конца.

— IT-продукты, которые вы используете сейчас, кем и как они созданы?

— Большая часть софта, который мы сейчас используем, разрабатывалась внутри нашей компании. Это одновременно и хорошо, так как мы имеем решения, идеально отвечающие нашим задачам и не зависим от внешней поддержки обновлений (актуально особенно сейчас, в связи с санкциями иностранных разработчиков), и плохо, так как создание такого продукта связано с длительной, сложной работой и стоит недешево.

— Скажу честно, мне как потребителю не до конца понятен смысл цифровизации девелоперской компании. В плане ваших внутренних задач, оптимизации, прозрачности и прочего с этим все ясно. Но от того, что вы тратите миллиарды рублей на собственную трансформацию, ваши квартиры лучше или дешевле не станут. Тогда какая мне как вашему клиенту разница?

— Безусловно, цена жилья на рынке не изменится в меньшую сторону, даже если оптимизация расходов даст заметную экономию себестоимости строительства. Но относительно качества стройки я бы поспорил. Качественный контроль процессов, который является в том числе следствием цифровой трансформации, отлично отражается на стройке. Во-первых, повышается ее скорость, а это дает экономию себестоимости. Во-вторых, снижаются риски ошибок, в точности соблюдаются все технологические процессы. Ну и не стоит забывать и о другой стороне цифры — оптимизации всех процессов в сделках: клиенту не нужно многократно приезжать в офис для подбора квартиры или ипотеки, для согласования и подписания документов — все по максимуму ведется дистанционно.

— Можно ли сейчас считать цифру конкурентным преимуществом?

— Трансформация в большей степени касается внутренних процессов компании. Не вникая в подробности, сложно отличить диджитал девелопера от олдскульного собирателя бумажных архивов. Тем не менее уже сейчас прозрачность управления и оптимизация бизнеса дают возможность в публичном пространстве совершать шаги, которые очевидно выделяют компанию среди конкурентов. Например, только за счет оптимизации стоимости стройки мы можем без риска снижения собственной прибыли субсидировать нашим покупателям часть ставки по ипотечному кредиту. А онлайн-сервисы для розницы стали основой, рельсами клиентского пути.

— Экономический эффект может быть выражен в конкретных суммах? У вас ведется такая аналитика?

— Да, безусловно, мы же все считаем! Например, есть вот такая статистика: если сравнить расходы на IT-продукты, то разница между стоимостью заказа на стороне и собственной разработкой уже составила более 9 млрд руб. в наши пользу. За счет цифровой трансформации мы планируем уже к концу 2023 года выйти на показатель 35 млрд руб. экономии. Общий экономический эффект от запланированной цифровизации оценивается нами примерно в 4% EBITDA.

Оптимизация, которую сложно выразить в цифрах, но легко понять, еще и такая: за счет электронного документооборота мы сократили срок оплаты подрядчикам по выполненным работам с 30 дней до четырех.

«За счет цифровой трансформации мы планируем уже к концу 2023 года выйти на показатель 35 млрд рублей экономии»

(Фото: Андрей Любимов)

— Ну вы же не стали им платить меньше. Просто быстрее.

— Верно, но именно за счет быстрой оплаты мы можем позволить себе выбирать в качестве подрядчика компании с менее коротким кредитным плечом. В большинстве случаев цены на услуги таких компаний ниже, чем у их коллег, обладающих большой кредитной нагрузкой. Отсюда и дополнительная экономия.

Другой пример, уже из области клиентского сервиса. Времени прошло еще мало, и пока не получается оценить эффективность модели в области повторных сделок. А они в немалой степени зависят от комфорта клиента при первом звонке, клике, любом контакте с нами. И далее по цепочке: подбор жилья, проведение сделки, и далее — к контактам в процессе эксплуатации дома. Если это «знакомство» прошло безупречно, то очень высока вероятность повторного выбора недвижимости у нас же. Лояльность клиента — это весомый плюс в экономии бюджета на маркетинг и рекламу.

Вы же знаете, сколько времени человеку нужно для формирования привычки к лучшему?

— Не знаю. Всем по-разному, наверное?

— Нет. Время формирования привычки к лучшему — ноль минут. Получив возможность попробовать что-то более вкусное, красивое, удобное или полезное, человек моментально запоминает этот опыт. Попробовал мороженое, которое оказалось вкуснее прочих, — значит, будет покупать его и дальше. Ему не надо проверять себя на собственные ощущения. И если наш сервис станет для него именно таким, лучшим опытом, то вряд ли он будет искать что-то новое и неизведанное в таком серьезном вопросе, как сделка с недвижимостью.

Сейчас порядка 90% жилья у нас покупают с отделкой. Это удобно для тех, кто покупает жилье в ипотеку. Потому что стоимость отделки можно включить в стоимость квартиры и не отвлекать дополнительные средства, помимо оплаты кредита, еще и на ремонт. Наш покупатель может выбрать вариант отделки и цветового решения кухонной мебели, например. И таких квартир в месяц продаются сотни. Представьте, какие ошибки и нестыковки могли бы происходить, не будь у нас сквозного цифрового контура таких сделок? Запросто могли бы перепутать и квартиру, и тип выбранной мебели.

Следующий этап — эксплуатация жилья. Некрасивое слово, но очень важное. Ведь сделка может проходить несколько минут, а жить в квартире человек будет годами, даже, возможно, десятилетиями. Все, что происходит в доме после его сдачи, — это наш большой проект про эксплуатацию. Там есть блок, касающийся технологического управления домом, а есть блок взаимодействия управляющей компании (УК) с жильцами. Но еще важнее — взаимодействие между самими соседями. Сейчас уже никого не удивишь мобильными приложениями, через которые соседи могут общаться с УК и между собой. Но они редко где используются в полную силу.

— Это как, например?

— Например, в нашем доме живет учитель английского языка, она через домовой чат может находить себе учеников. Жильцы могут оперативно организовывать общие занятия, развлечения. Списаться вечером и засесть играть в «Мафию» с соседями.

— Технически для этого существует уже много платформ. Есть популярные мессенджеры и социальные сети. Есть даже на уровне города такие сервисы, как муниципальный портал «Мой дом», где можно зарегистрироваться и обменяться контактами с соседями по дому. Было бы желание. Нужны ли эти сервисы как таковые, вот в чем вопрос.

— Пока они не несут ценности для пользователей — они и не нужны. Что касается соседских сервисов, приложений, которые объединяют людей по местоположению, сейчас максимум есть какой-то инициативный жилец, который создаст в WhatsApp группу по дому. Или очные собрания на электронное голосование заменят. Но пока каждый человек не почувствует, как именно ему могут быть полезны такие «собрания», может ли он своим участием реально воздействовать на управление домом, предлагать решения, которые исполняются...

— Мы уже живем в мире приложений: банки, магазины, такси, билеты и прочее — гаджеты полны этими загрузками. Зачем мне ставить еще одно приложение?

— Потому что оно — ваше. Оно ассоциируются у вас с домом и в нем присутствуют не обезличенные клиенты, а ваши реальные соседи, друзья. Игорь, с которым вы гуляете вместе с собаками по вечерам. Маша, соседка сверху, которая печет дивные торты. Алексей, опытный врач, который вылечил вашу маму от жуткой ангины. И так далее.

— Ваша роль в создании такой инфраструктуры для общения какова?

— Наша задача — не только техническое создание площадки (вы правильно говорите, что таких сейчас немало), а сбор воедино всех цифровых профилей пользователей и разработка системы анализа сценариев. Чтобы в итоге помогать человеку и подсказывать удобные для него решения.

«Я абсолютно убежден, что глубина данных, которые собираются о людях, их привычках, покупках, поведении, будет увеличиваться»

(Фото: Андрей Любимов)

— Звучит устрашающе. Я не хочу, чтобы кто-то собирал мой цифровой портрет и анализировал мои привычки. Потому что на практике от слова «помочь» до слова «навязать» или от слова «следить» до «выслеживать» не так уже и далеко. Вы не разделяете мою паранойю?

— Ну, во-первых, эти данные собирает и анализирует компьютер, и во вторых, этот процесс уже происходит много лет. Давайте не строить по этому поводу иллюзий. Все, кто может, собирает ваши данные. И ваш обезличенный цифровой профиль уже давно существует. Во-вторых, я вам напомню аргумент, который очень часто приводится в связи с сомнениями в необходимости держать данные максимально открытыми и прозрачными: если у вас нет ничего криминального на уме, то вам нечего опасаться, а со временем люди, возможно, будут монетизировать свой насыщенный данными цифровой профиль.

— Точно как в Гарри Поттере: «Вам нечего бояться, если вам нечего скрывать», — так успокаивали волшебников перед аттестацией в Министерстве магии. Но ничем хорошим участникам это в итоге не грозило.

— Уверяю вас, тут не может быть никакого негативного контекста. Более того, я абсолютно убежден, что глубина данных, которые собираются о людях, их привычках, покупках, поведении, будет увеличиваться.

— Так, с клиентами и Big Data ваша логика понятна. А как с сотрудниками компании? Оптимизация не приводит к тотальным увольнениям? Наверняка технологические новации делают многие профессии незначимыми.

— Нет, мы не сокращаем персонал. Наоборот, мы растем и открываем новые вакансии, так как вектор кадровой потребности, безусловно, изменился и нам нужны новые специалисты.

— Айтишники?

— Не только. В блоке IT у нас порядка 200 вакансий, но нам также требуются специалисты в управляющую компанию, архитекторы, конструкторы, инженеры и проектировщики.

— Раз уж речь о кадрах, то поясните ваш опыт. Всегда наиболее ценными кадрами в девелопменте считались опытные управленцы. Люди с большим багажом знаний и навыков, прошедшие огонь, воду и все кризисы. Но у них, на мой взгляд, бывают проблемы с адаптацией в молодых, высокоактивных компаниях.

— Верно, такие люди по-прежнему очень ценны. Однако у них должно быть еще одно важное качество — желание и способность к саморазвитию, к освоению новых знаний. Иначе они будут стоять на позициях своей экспертности и взаимодействовать с ними придется через перебарывание установок в их головах. Это, безусловно, вызывает негативный отклик, сотрудничать становится психологически очень тяжело. В нашей практике идеальный кандидат — человек с разноплановым опытом, успевший поработать во многих сферах. Это чаще всего сигнал о хороших способностях к обучению и высокой активности.

— Если вернуться на шаг назад в нашей беседе, то вы упомянули о том, что и не увольняете персонал, и держите много вакансий открытыми. Правильно ли я понимаю, что вы численно растете?

— Да. Наш бизнес тоже растет. Но мы хотели бы избежать глобального роста штата. Чтобы компания не развалилась на тысячи отдельных «княжеств», в каждом из которых свой локальный босс и свои собственные правила. Именно поэтому нам важно поставить все процессы на единые рельсы, не увеличивать в геометрической пропорции персонал по мере роста портфеля проектов.

— Вы можете назвать основные правила для цифровой трансформации? Категорически важные принципы.

— Пожалуй, можно сформулировать три главных. Первый принцип — готовьтесь к тому, что это будет дорого и долго. Иногда даже больно. Не существует никакой волшебной таблетки и никаких магов-менторов, которые возьмут вас за руку и приведут к светлому будущему. Хочешь что-то сделать хорошо, сделай это сам. И не будет никакой моментальной эффективности, это понимание должно быть у всех акционеров и топ-менеджеров компании. И вам придется распространить это понимание на всех сотрудников. Потому что есть второй принцип — вам придется задействовать всю компанию целиком, от низа до самого верха. Будьте уверены, не получится никого оставить в стороне.

Ну и третье — единожды запустив процесс трансформации, вы не сможете его завершить. Он не имеет финальной точки. В плохом случае он может самопотухнуть, и вы откатитесь к прежним формам работы, отяготив себя еще и чувством разочарования. Либо вам придется жить в этой расширяющейся вселенной, непрерывно адаптируя себя под новые вызовы.

Справка о ГК «Самолет»

ПАО ГК «Самолет» входит в число системообразующих организаций российской экономики, в топ-3 компаний по объемам текущего строительства в России и в 2021 году заняла второе место в Московском регионе по выходу новых квадратных метров, объемам текущего строительства и продаж. Имеет представительства в более чем 100 городах России и стран СНГ и штат около 5 тыс. сотрудников.

Одна из крупнейших федеральных корпораций в сфере proptech и девелопмента. В периметре группы развиваются следующие бизнес-направления: онлайн-платформа сервисов с недвижимостью «Самолет+», управляющая компания, фонды коммерческой и арендной недвижимости, девелопмент проектов во всех сегментах по всей России, ИЖС, курортная недвижимость и другие.

За год с момента первичного размещения акций на Московской бирже (MOEX: SMLT) капитализация компании выросла на 400% и превысила 300 млрд руб. Внешняя оценка активов достигла 532,9 млрд руб., включая земельный банк объемом 29,0 млн кв. м реализуемой площади.